Når jeg fornemmer nutidens krav om robusthed, får jeg fornemmelsen af, at der menes ‘raw-busted’. Man skal være rå som bare fanden, og man skal kunne fange de andre på fersk gerning, så man sikrer sig, at det er en selv og ens afdeling, der klarer sig i kampen om overlevelse.

Og præcis som Ole Fogh Kirkeby har fortalt om dette emne på Lederne’s fine video, går der rigtig mange ting tabt, når man fortolker betydningen af robusthed hen mod rå hårdhed. Selvfølgelig er fortolkning nødvendig, når begreber skal trækkes helt tæt ind til hver enkelt af os for at give mening. Men min egen personlige fortolkning af robusthed går langt mere i retning af, at være noget der sker på det indre plan og som involverer den robuste skrøbelighed, som Ole Fogh Kirkeby fortæller om.

Ikke een sandhed

Robusthed og robuste ledere og medarbejdere handler for mig ikke om, at de skal kunne kæmpe eller om at blive klar til at kæmpe mod nogen. Udgangspunktet for at være robust handler i mit univers langt mere om åbenhed, bevægelighed og bevidsthed. Forståelsen af, at der ikke findes een sandhed, der skal gælde for os alle, men at der er sandheder for hver enkelt af os. Sandheder som vi kan dele, drøfte og derigennem blive klogere og mere robuste af. Det giver trivsel og god ledelse.

Respekt for mig selv og andre

Alting ændres i det øjeblik det går op for én, at personer – der mener noget helt andet, end man selv gør – har dannet deres mening på samme måde, som man selv har gjort. At de har registreret det, der er sket omkring dem og lagret de følelser, det skabte i dem – præcis som jeg selv. Og at de selvfølgelig har samme ret til deres standpunkt, som jeg har til mit. Dér begynder min robusthed at virke. For når jeg magter at have denne åbenhed overfor andre og ikke selv behøver at have ret i andres øjne, så bliver respekten og den enkeltes følsomhed bevaret. Og jeg kan ikke længere blive vred eller væltet omkuld af andres divergerende meninger, når der er plads til alle. Så er jeg robust og kan udvise robusthed.

Når verden ramler

Men når jeg ikke magter at være åben, når jeg oplever at min verden ramler ned over mig, så er det meget svært at være robust. Så får jeg lyst til at råbe de andre uforstående idioter ad helvede til, fordi jeg føler mig sårbar, bange og alene. Så ønsker jeg at skabe alliancer med andre, der kan hjælpe mig med at vinde kampen over idiotien. Eller over det, som lige dér fremstår for mig som idioti. Verden med een sandhed fremstår sort / hvid. Den avler frygt og kamp, men den kan ikke gøre mig robust, end ikke hvis jeg formår at vinde kampen.

Kik over skyttegravskanten

Men heldigvis har jeg fundet ud af, at når jeg respekterer, at jeg bare ikke har kræfter og overskud til at være robust lige nu, så udløses kamplysten ikke. På denne måde kommer jeg hurtigere til hægterne og kan kigge op over skyttegravens kant. Og jo flere gange, jeg via respekten ganske langsomt får skabt kontakt til min indre robusthed, der kan være lyttende og åben og skrøbelig, så ved jeg, at den er der. Også selvom jeg ikke lige kan få øje på den. Og jo hurtigere kan jeg flytte mig hen mod robustheden og undgå at agere i den sort / hvide version af virkeligheden.

Denne robusthed er min passion

Denne form for robusthed har i mit eget tidligere lederskab sænket sygefraværet med 57 % og holdt trivslen over 92% i min organisation. For mig var dette et lille hverdagsmirakel, der gjorde det så meget sjovere at være leder og også sjovere at være medarbejder. Den form for robusthed er nu blevet min passion. Og jeg har skabt et redskab (O Sense) der kan træne ledere og medarbejdere i at få kontakt med denne indre robusthed fremfor at træne dem i at vinde kampen om den ‘rigtige’ version af virkeligheden.

Er du nysgerrig, er du velkommen til at kontakte mig eller læse mere på www.osense.dk

∼ af Caroline Heerup, direktør i O Sense

Caroline Heerups bog handler om flere ting på en gang. Bogen tager udgangspunkt i forfatterens personlige erfaring med at administrere den personlige energi. Det handler om at acceptere det personlige overskud – og evt. manglen herpå – og handle adækvat derefter, uanset omgivelsernes forventninger og det ydre pres.

O Sense fremstilles primært som en kommunikationsmodel, men tager sit afsæt i Otto Scharmers U teori, og anvender her især i U- Teoriens antifelt (det omvendte U). Caroline Heerup forsøger her ud fra at forklare dette felt, dels som et energi-fænomen og dels som en psykologisk selvbeskyttelses-mekanisme. Altså, at vi nogle gange kommer i antifeltet på grund af manglende overskud, eller fordi  vi blot passer på os selv.

Når Caroline Heerup alene forholder sig til U- teorien som en kommunikations-model, ser hun antifeltet som opstået af et overskudsproblem – altså, at alt det bøvl vi mennesker skaber for hinanden – er et energifænomen.

Hun mener derfor også at det er forkert at sætte normative kriterier op for godt og ondt, mht. adfærd. Faktisk mener hun slet ikke at adfærd kan  normbestemmes i forhold til kvaliteten ”god” eller ”dårlig”.

De færreste læsere vil nu nok være helt enige i, at det udelukkende er et et individuelt overskudsproblem, når vi eksempelvis oplever terror i vores byer, at fundamentalismen ytrer sig i vold, eller bandekonflikter hærger i byerne..

Men selv om forfatteren nok er tæt på at reducere al bøvl i menneskelig adfærd til et problem om energi og overskud, kan man udmærket have glæde af at læse bogen, uanset hvor enig man er i argumentationen herfor. Der er både inspiration, menneskelig erfaring og gode tips til både selvudvikling og teamudvikling i bogen.

Selve O Sense modellen, er et kommunikationsrettet landkort over forskellige positioner i menneskelige transaktioner. Sådanne modeller og redskaber er naturligvis set før, men den nye vinkel herpå, hænger sammen med det konsekvente fokus på den personlige energi og opnåelsen af overskud. O Sense modellen skal hjælpe til at identificere eget og andres ståsted i en samarbejdsmæssig sammenhæng og på redskabssiden udmærker bogen sig ved både at fremstille egentlige redskaber og forklare anvendelsen.

Bogens erfaringsbaserede indhold giver den et anstrøg af at være en selvhjælpsbog – ”vejen til overskud” er undertitlen – mens teksteksemplerne overvejende er hentet fra et ledelsesunivers, ligesom de teoribidder der henvises til undervejs tydeligvis også både er organisationsrettede og ledelsesrelevante.

U-teorien er egentlig ikke en forudsætning for at forstå tanken i O Sense, selvom inspirationen tydeligvis kommer derfra. De defensive mekanismer, som O Sense insisterer på henfører til U- teoriens antifelt, er dog almene og kan forstås umiddelbart uden forkundskaber i Teori U.

I bogens sidste kapitler stifter læseren pludseligt bekendtskab med flere medforfattere der fortæller om praktiske erfaringer med udvikling, både med og uden inspiration i O Sense. Det bliver aldrig helt klart hvad formålet hermed er.

Der er i øvrigt meget godt tankegods i bogen og budskaberne formidles i et levende og engageret sprog. Bogen kunne med fordel disponeres lidt klarere og føre læseren ind i tankeuniverset på en mere glidende måde. Der er en del henvisninger til ekstern litteratur i bogen, hine steder for at argumentere for synspunkter og andre steder for at stå på allerede kendt stof. Men det er ikke en teoritung bog i akademisk forstand.

Bogen kan derfor sagtens læses som ”godnat-læsning”, – den kan give inspiration til eget liv og eget samarbejde, og kan med fordel indtages i flere ”bidder”, fordi der så at sige er flere dele i den.  Bidderne kunne være:

1. Om at forstå og administrere sit eget overskud
2. Om at forstå U teorien
3. Om at forstå tilblivelsen og udviklingen af O Sense modellen
4. Om at anvende O Sense modellen i teams og gruppedynamisk træning
5. Om hvad andre tænker også (medforfattere).

∼ Anmeldelse af Lars Dencker, forfatter til bla. ”Ledelse med teori U i bagagen – mod en ny Nordisk Ledelsespraksis” og oversætter af flere af Otto Scharmers bøger om Teori U.

(Bogen “O Sense – Vejen til mere overskud” kan købes ved Ankerhus Forlag )

Sublimt procesdesign – ringe udbytte
Kender du oplevelsen som facilitator, at samarbejdet med din klient omkring formål, definering af resultater og design til processen, valg af interventioner er de helt rigtige og din planlægning er i top, men det rykker ikke for alvor og udbyttet er alt for ringe? Og det til trods for, at du mestrer dine interventioner. Du er frustreret og ved ikke, hvorfor succesen udebliver. Du forstår det simpelthen ikke. Du begynder at blive selvkritisk og tvivle på dig selv som facilitator.

Du genvinder optimismen
Næste gang, ude hos samme kunde, det samme sker igen. Der er ikke momentum i processen og det generer ikke det udbytte, kunden sigter efter. Du tager det åbent op med gruppen, uden at hverken du eller de bliver klogere på, hvad der sker. Du tager nu kontakt til en kollega og får noget sparring. I kommer ind på motivationen hos deltagerne, som I efter nærmere udforskning vurderer til at være i top. De er meget motiverede, men der er ikke det fornødne momentum i processen og du er bekymret for, at motivationen begynder at dale, hvis ikke der sker noget.

I udforsker også deltagernes ubevidste modstand imod forandring og deres undvigelsesmekanismer i forhold til at tage ansvar for den fremtid, de ønsker. Altså samarbejdsaftalens definerede mål og resultater for processen. Du laver nu et design for næste proces, som indeholder mere intensive interventioner for involvering, i håb om at simulere ejerskab og momentum samt interventioner, der arbejder med de eventuelle ubevidste barrierer imod forandring. Du ånder lettet op, for nu er du overvist om, den sidder i skabet. Din optimisme blomstrer. Denne tilgang fokuserer du på hen over de næste processer med deltagerne.

Er der hemmelige uromagere i organisationen?
Det viser sig ikke at være tilstrækkeligt. Det rykker ikke rigtigt – der sker simpelthen for lidt. Du tager det åbent op i den styregruppe, der er nedsat for projektet, med henblik på at undersøge om der er nogle parametre som ikke kommer åbent frem, timing for start af projektet, organisatorisk uro, hæmmende alliancer i gruppen, som modarbejder projektet i korridoren. Det viser sig umiddelbart ikke at være tilfældet. Opdragsgiveren og de øvrige i styregruppen forstår egentlig heller ikke, hvorfor der ikke sker tilstrækkelige fremskridt.
I begynder nu at tvivle på succes for projektet. I bliver dog enige om at fortsætte processen i håb om, at det vender. Projektet fortsætter og køres til ende, men konklusionen bliver, at det ikke rigtig har været nogen succes. De ønskede mål og resultater er udeblevet. Årsag ukendt.

The Blind Spots
Efter noget tid begynder din erindring at blomstre og det yngler frodigt i dit sind med situationer fra processen, som næsten var fortrængt – bl.a. afgørende monumentale øjeblikke med manglende øjenkontakt fra din side, fravær af varme over for usikre deltagere som udviste kamufleret modstand, ønsker og behov i gruppen, som du sublimt havde afvist med faglig argumenter, som lød overvisende og indlysende, men du husker nu din irritation og lettere vrede imod disse deltagere, som det dengang lykkes dig at skjule. Du ser nu også deres skuffede og smertefulde ansigter for dine øjne, over din sublime afvisning. En skuffelse og smerte som de sikkert selv undertrykte og hurtigt fortrængte.

Korte pauser efter spørgsmål, som du lynhurtigt havde svaret fagligt og sikkert på og derefter fortsat processen i den retning, som programmet anviste. Du husker nu en indre latent uro, du havde mærket ved disse pauser, du husker også en sublim tanke, som havde strejfet dit sind som en let brise “det som vi her laver, rykker det og nytter det overhovedet noget i forhold til udfordringer, kunden står med og midt i”. Andre vitale øjeblikke fra dit indre vækkes og der begynder at tegne sig et mere nuanceret billede af processen.

Når en kunster maler et billede på et lærred kan resultatet let ses, uanset ens sympati eller antipati over for værket. Hvis man er til stede under kunstnerens proces med at frembringe værket, kan det også let ses, hvad han gør – hvordan han bevæger sig og hvordan har står, hvilken hånd han maler med, hvilke farver han bruger og i hvilken rækkefølge. Alt hans grej kan også let betragtes. Men hvad der ikke kan betragtes, er kunstnerens indre tilstand, hvorfra han opererer. Den er usynlig.

Foretag et gearskift i mindset, hjerte og vilje
Det samme gælder for facilitatoren. Det indre sted, hvorfor du som facilitator opererer, er usynligt. Det kaldes The Blind spot. Den indre bevidsthedstilstand, hvorfra du opererer, afgør, hvorledes du er kalibreret i forhold til selve den måde, du intervenerer på.

Det handler om den rette timing af temposkift, din evne til fleksibilitet, din evne til at lytte dybtgående og udvise ægte balanceret empati og dermed evnen til at føle dig forbundet med de mennesker, der udgør den gruppe du faciliterer, sanse det emergerende i processen og gruppen. At du har et indre komposteringssystem, som du evner bevidst at bruge effektivt i realtid imens du faciliterer, der kan håndtere alt det emotionelle og psykiske materiale, der strømmer fra deltagerne til dig. Og på en måde der er til gavn for såvel dig selv, processen, deltagerne og dermed udbyttet. Det er bæredygtig facilitering.

Videre handler det om, at du har gearet din bevidsthedskvalitet til at være vågen over for de af dine mentale modeller, som influerer uhensigtsmæssigt ind på processen, og evner at justere din adfærd begavet.

Og vigtigst af alt, at du kender dit BIG WHY som facilitator. Hvad er dit altoverskyggende formål med at være facilitator og hvorfor. Og hvad er det for værdi og gave, du har dybtfølte intentioner om at give til verden, som du af hele hjertet er forpligtet på at give fuldt ud. Det er vitalt for dine kunder, processer og de resultater, I sammen skaber, at du på det indre plan er kalibreret med dit formål. Og at dit formål er kalibreret med dine kompetencer, dine styrker og sårbarhed og dine mentale modeller af verden.

Kort sagt, det handler om kapaciteten og kvaliteten af dit nærvær og bevidsthed. Og sagt med andre ord af Bill O’Brien, CEO of the Hannover Insurance Company:
“Succesen af intervention afhænger af det indre sted, hvorfra interventionen kommer fra, hos den der intervenerer”

Hvordan foretager jeg dette Gearskift
En rejse gennem U`et er en oplagt mulighed for et gearskifte. Der er tale om en rejse, der tager dig til nye dybder med potentiale for en transformationsproces, der kan gennembryde dine indre barrierer af din dømmende stemme, din kyniske stemme, der blokerer for hjertets evne til at udvise større bredde i din medfølelse og frygtens stemme, der lammer den større vilje, der åbner for dybere intentioner og giver for at danse med det emergerende.

af Bensaid Vincent Jlil, Facilitator